Worauf es bei der Planung eines Führungsfeedbacks ankommt

Die Fragen Ihres Führungsfeedbacks sollten die Anforderungen Ihrer Organisation an Ihre Führungskräfte widerspiegeln. Die Fragen werden bei den Beschäftigten Erwartungen an das Führungsverhalten und an gewünschte Veränderungen wecken. Gleichzeitig lassen sich Führungskräfte an den Fragen messen und werden entsprechend der Anforderungen der Fragen an Ihrem Führungsverhalten arbeiten. Organisationen sind in ihren Werten, Organisationszielen, Arbeitsrealitäten und Ansprüchen an Führung sehr unterschiedlich. Aus unserer Erfahrung sind manche Fragen, die für eine Organisation besonders zentral sind, für eine andere Organisation weniger relevant. Ein individueller Fragebogen, der zu Ihrer Organisation passt, ist daher entscheidend für den Erfolg des Führungsfeedbacks.

Erfahren Sie hier mehr darüber, mit welchen Schritte der Prozess der Fragebogenentwicklung gelingen kann.

Ein gutes Führungsfeedback sollte auf einer klaren und für jeden verständlichen Feedbackstruktur basieren. Eine Führungskraft wird sich nur dann mit einem Feedback ernsthaft auseinandersetzen, wenn für die Führungskraft nachvollziehbar ist, dass die Feedbackgebenden auch die für sie relevanten Beschäftigten sind. Bei der Festlegung der Feedbackstruktur sollten Sie beispielsweise die Anzahl an Ebenen, die in das Feedback einbezogen werden, definieren und den Umgang mit eventuellen Doppelspitzen und großen Organisationseinheiten klären. Am Ende sollten Sie eine eindeutige Struktur festlegen und kommunizieren.

Führungsfeedbacks werden in einigen Organisationen auch dazu genutzt, Führungskräfte zu „bewerten“ oder die Ergebnisse für Personalentscheidungen heranzuziehen. Hiervon raten wir ab, weil in einem Führungsfeedback nicht die Führungsqualität einer Führungskraft bewertet wird, sondern vielmehr die Beziehung zwischen Führungskraft und den Beschäftigten im Zentrum steht. Zudem können solche Maßnahmen dazu führen, dass Beschäftigte das Instrument nutzen, um ihre Führungskraft gezielt zu unterstützen oder ihr zu schaden. Hierdurch kann mit unehrlichen Antworten die Wirkung eines Führungsfeedbacks unterlaufen werden. Gleichzeitig können übergeordnete Trends an Rückmeldungen für die Maßnahmenableitung der Personalentwicklung wichtig sein und auch Hausleitungen haben oft den Wunsch, die Ergebnisse einsehen zu wollen. Eine eindeutige Einsichtsstruktur in die Ergebnisse ist daher sehr zentral in der Planung. Hierbei kann auch zwischen Einsichtsstrukturen in Ergebnisberichte und in abgeleitete Maßnahmen aus dem Folgeprozess unterschieden werden.

Gerade bei einer erstmaligen Durchführung eines Führungsfeedbacks ist der Kommunikations- und Informationsbedarf hoch. Ziel eines guten Kommunikationskonzeptes ist es, dass sich Führungskräfte und Feedbackgebende über das Vorgehen und die Ziele des Führungsfeedbacks ausreichend informiert fühlen und die Ansprechpartner*innen für weitere Informationen kennen. Hierdurch kann ein hoher Rücklauf der Befragung initiiert und Vertrauen in das Instrument geschaffen werden. Ein zentraler Punkt ist in diesem Zusammenhang auch der vertrauliche Umgang mit den erhobenen Daten. Die Einsicht in einzelne Antworten von Beschäftigten sollte keiner Person Ihrer Organisation jemals möglich sein. Beim Kommunikationskonzept sollte zudem berücksichtigt werden, dass Beschäftigte unterschiedliche Ansprüche an Inhalt und Umfang der Kommunikation haben. Deshalb sollten mehrere Kommunikationsformate mit einer unterschiedlichen Informationstiefe erstellt werden.

Erfahren Sie hier mehr über die Entwicklung eines passenden Kommunikationskonzeptes.

Erst mit dem Folgeprozess der Befragung gewinnt das Instrument Führungsfeedback richtig an Wirkung. Der Nutzen für Ihre Organisation ist aus unserer Erfahrung dann am höchsten, wenn vor allem in den einzelnen Organisationseinheiten mit den Ergebnissen gearbeitet wird. Dies kann auf unterschiedliche Weisen passieren – wichtig ist jedoch festzuschreiben, wie mit den Ergebnissen gearbeitet wird. Die Ergebnisse eines Führungsfeedbacks können bei Führungskräften und Beschäftigten auch Emotionen wie Frustration oder Unsicherheit wecken, mit denen umgegangen werden muss. Daher ist es wichtig die Ergebnisse richtig einzuordnen, zu strukturieren und schließlich eine Haltung und Handlungen aus diesen zu entwickeln. Schon vor der Befragung sollte festgehalten und kommuniziert werden, welche Unterstützung Führungskräfte und Teams im Folgeprozess erhalten. Auch wenn der Folgeprozess erst nach der Befragung stattfindet – er sollte von Anfang an mitgedacht werden.